En España, cerca del 57% de las empresas de más de 500 empleados cuenta con programas de voluntariado, según el informe sobre Voluntariado Corporativo en España en 2011 del Observatorio de Voluntariado Corporativo (OVC). Se calcula que estos trabajadores dedican una media de 1.500 horas anuales a la realización de actividades de Voluntariado Corporativo. Estos programas toman cada vez mayor importancia dentro del conjunto de políticas de Responsabilidad Social Empresarial. En Estados Unidos la cifra de grandes compañías que permiten a sus trabajadores colaborar de manera voluntaria en proyectos solidarios dentro de su horario laboral se acerca al 100%.
Los sectores que han experimentado un mayor desarrollo de actividades de voluntariado corporativo son: Alimentación y Bebidas, Banca y Servicios Financieros, y Tecnologías de la Información y Telecomunicaciones. Con respecto a los datos de 2010, es destacable el incremento experimentado por el sector de Alimentación y Bebidas, que se situaba en el 9,2% y ahora ha escalado hasta el 15%.
En cuanto a las empresas que no disponen aún de programas de voluntariado corporativo, más del 60% declara tener intención de ponerlos en funcionamiento en un plazo de dos o tres años. Y, según motivación, la principal razón que mueve a los trabajadores españoles a tomar un compromiso de voluntariado corporativo es ayudar directamente a los más necesitados, en un 82%.
Este tipo de voluntariado es un win-win, beneficia a las organizaciones y a los colectivos receptores de voluntarios, a los trabajadores que pueden dedicar parte de su tiempo a proyectos que suelen suponer un plus de motivación personal y a las empresas, que mejoran su imagen de cara a la sociedad.
Los principales motivos por los que las compañías deciden iniciar proyectos de voluntariado corporativo, según el OVC (organizado por Cooperación Internacional ONG e IESE Business School), están dirigidos hacia sus empleados: la mejora del clima laboral (74%), el fomento del orgullo de pertenencia a la empresa (70%) y la satisfacción de una demanda de los trabajadores (58%).
Saber que nuestro trabajo tiene un impacto positivo en el entorno y en las vidas de los demás, es decir, darle un sentido trascendente a lo que hacemos es cada vez más importante y se convierte en un factor de atracción y retención de talento. El estudio “Impacto del voluntariado” de la consultora Deloitte así lo confirma, ya que que muestra que el 62,5% de los empleados jóvenes prefiere trabajar en una compañía que dispone de programas de voluntariado corporativo.
Estos proyectos, según afirman los expertos en gestión de personas, ayudan a mejorar el clima laboral, incrementan el grado de compromiso de los trabajadores con la empresa, con cuyos valores y cultura se sienten alineados, y favorecen el trabajo en equipo.
Pero más allá de estas mejoras intangibles, no se disponen de herramientas que midan de manera objetiva el impacto del voluntariado. En Estados Unidos, donde se hace uso del voluntariado corporativo desde hace más tiempo, se calcula que en 2010 las 8.100 millones de horas de labor altruista de los voluntarios representaron alrededor de 173.000 millones de dólares, según el Centro de Servicios Comunitarios de ese país. En España, el Instituto Nacional de Estadística ha anunciado ya que aplicará las normas de la Organización Mundial del Trabajo y de Aenor para medir ese impacto.
miércoles, 30 de mayo de 2012
Voluntariado corporativo, un win-win para empresas y trabajadores
El auge de la selección 2.0
Según los datos recogidos por el Instituto de Innovación Digital de las Profesiones (Inesdi), el 64% de las empresas utiliza al menos dos redes sociales para conocer a sus candidatos y un 40% utiliza tres o más. LinkedIn es la red más utilizada (un 87% de las empresas la emplea), pero también se utiliza Facebook como herramienta de contraste por un 55% de las empresas, y un 46% se dirige a la red de microblogging Twitter, por ser una buena herramienta para la búsqueda de perfiles específicos.
Sin embargo, la relativa sencillez y el alcance de las herramientas 2.0 no deben llevar a engaño. Por un lado, no es aconsejable guiarse exclusivamente por los perfiles sociales; un buen responsable de recursos humanos debería revisar los currículums de los candidatos. Por el otro, cualquier empresa que desee tener presencia en las redes y hacer uso de las herramientas 2.0, debe diseñar previamente una buena estrategia que tenga en cuenta su perfil como empresa, sus necesidades y el tipo de candidatos a los que les interesa llegar. La decisión de las redes sociales en las que la empresa va a estar presente es una de las primeras decisiones estratégicas a tener en cuenta. Asimismo, es imprescindible dotar a esta estrategia de recursos, tanto personales como económicos, para rentabilizarla.
Entre las principales ventajas que aportan las redes sociales a las empresas y a los departamentos de recursos humanos se encuentran la comunicación bidireccional que se establece entre la empresa y el candidato. Es decir, se trata de una herramienta interactiva que permite tanto a la empresa interactuar con el candidato como viceversa. Así, las empresas pueden utilizar las redes sociales como medio para mejorar su imagen como empleador y, de ese modo, atraer (y retener) el talento a su organización. La empresa puede, además, utilizar las redes para recabar información sobre los candidatos.
En cuanto a las ventajas de cara a éstos, las redes 2.0 han abierto un abanico de posibilidades, dándoles un papel protagonista y activo en su propio reclutamiento. Sin embargo, deben tener en cuenta que, para encontrar empleo a través del 2.0 es necesario tener un perfil constantemente actualizado y ser activo en estas plataformas formando parte de grupos, participando en debates y ampliando sus contactos.
Este binomio que se establece entre empresa y candidato implica, en cierto modo, el afianzamiento de una relación horizontal en el que ambas partes tienen el mismo grado de implicación y responsabilidad. Los procesos de selección son, hoy más que nunca, cosa de dos.
Actualmente, las empresas aún están en proceso de aprender cómo sacar el máximo partido de los medios sociales y, a la vez, conocer su funcionamiento más profundamente. Es importante destacar, como hemos mencionado anteriormente, la importancia de contar con una buena estrategia de presencia y utilización de medios sociales con el objetivo de no perder dinero ni horas de trabajo en balde. Un primer proyecto dentro de la estrategia 2.0 de cualquier empresa debería ser la de crear una imagen 2.0, es decir, decidir qué imagen quiere presentar a las redes sociales y cómo va a cuidar de ella.
En definitiva, la cuestión de entrar o no en el mundo 2.0 no es para las empresas una cuestión relacionada con la tecnología, sino, y principalmente, un cambio en su modo de entender su relación con sus potenciales, e incluso sus actuales empleados.
martes, 24 de abril de 2012
Interim management, el talento independiente
Redes sociales, nueva vía de información sobre candidatos
Las redes sociales han revolucionado el mundo laboral, también en el campo de la selección, que las ha acogido principalmente como fuente para ampliar información sobre los candidatos. Un estudio llevado a cabo recientemente por Reppler, empresa que monitoriza las redes, lo confirma: el 91% de los responsables de selección las utilizan para informarse sobre los candidatos a sus ofertas de empleo. Las redes usadas más habitualmente para complementar la información sobre los candidatos (y muchas veces también sobre los propios empleados) son Facebook, LinkedIn y Twitter. Un 76% de las compañías acude a Facebook para conocer sus relaciones personales e intereses; un 53% busca en Twitter, que ofrece información sobre opiniones, gustos y orientaciones del futuro empleado, y un 48% hace uso de la red profesional por excelencia, LinkedIn. Los datos del estudio son el resultado del análisis de más de 300 entrevistas a profesionales de los Recursos Humanos en empresas estadounidenses sobre la importancia de las redes sociales en el proceso de selección de personal.
Otra de las conclusiones que puede extraerse del estudio es que los responsables de Recursos Humanos dedicados a la selección utilizan de forma prioritaria las redes de tipo más personal, como es el caso de Facebook, frente a las orientadas a lo profesional, como LinkedIn. Lo que indicaría una preocupación por conocer el perfil personal del candidato más allá de la información curricular, de la que ya disponen los seleccionadores.
Según este mismo estudio, el 69% de los encuestados ha rechazado a un candidato después de revisar sus perfiles en las redes y las causas que provocan este rechazo son (por orden de importancia): mentir sobre sus cualificaciones, publicar comentarios negativos sobre antiguos empleos y publicar fotos o comentarios inapropiados.
Por el contrario, una proporción casi igual de los encuestados (el 68%) han contratado a un candidato sobre la base de su presencia en esas redes. Entre las cuestiones que los reclutadores valoran están: transmitir una sensación positiva de su personalidad y su adecuación a la organización, mostrar un perfil creativo y buenas referencias publicadas por terceros.
Estos datos hablan de las redes sociales como un nuevo instrumento, uno más a añadir a los ya disponibles en selección (currículum, entrevista personal, etc.), para obtener información sobre el perfil profesional y personal de los candidatos que se postulan a ocupar un puesto vacante. Es decir, las redes sociales se utilizan como filtro después de recibir un currículum e incluso haber conocido a la persona en una entrevista personal para garantizar que realmente se trata de uno de los mejores candidatos para la organización.
A pesar de que los datos sobre uso de las redes se refieren en la mayoría de los casos al mercado estadounidense, todo apunta a que la tendencia en el español va en la misma línea. Por lo tanto, los candidatos deberían tomar buena nota de los resultados de las investigaciones y, en primer lugar, hacer una búsqueda de sí mismos en la red para valorar qué imagen ofrecen sus perfiles. Todos tenemos que tomar conciencia de que nuestra imagen en la red, tanto la que ofrecen los perfiles profesionales como los personales, va a ser una de nuestras primeras cartas de presentación cuando optemos a ocupar un puesto de trabajo y, por lo tanto, debe ser una imagen adecuada. Por ejemplo, en Facebook, las cuestiones más personales (fotos en la playa, comentarios muy afectuosos…) se deben compartir sólo con los contactos más cercanos. La premisa no es actuar con miedo, sino aplicar sentido común. Preséntate en las redes sociales como te gustaría que te vieran en la vida real y evita las situaciones y comportamientos que no mostrarías jamás en una entrevista con quienes tienen interés en contratarte.
martes, 27 de marzo de 2012
La necesaria formación en gestión de las emociones
Hasta hace unos años, habíamos dado por supuesto que el trabajo es el espacio de la racionalidad, la reflexión, el conocimiento y la profesionalidad. Sin embargo, somos inevitablemente seres emocionales, nuestro entorno nos afecta emocionalmente y, a la inversa, nuestras emociones influyen sobre los demás y sobre la manera en que percibimos la realidad que nos rodea y, en consecuencia, la manera en que hacemos frente a todas nuestras actividades, incluido el trabajo. Recientes investigaciones muestran hasta qué punto es importante tomar conciencia de ello e iniciar un proceso de identificación y gestión eficaz de las emociones para ser más competentes a todos los niveles. Por supuesto, también en el terreno laboral. De la ira a la euforia, cada día nos enfrentamos a diferentes y numerosas emociones, propias y ajenas, ante las cuales en ocasiones no sabemos cómo reaccionar. A veces, ni siquiera nos plantemos cómo hacerlo, simplemente la reacción surge de manera espontánea antes de dar tiempo a la reflexión.
Las emociones son respuestas del organismo a estímulos externos o internos que provocan cambios psicológicos (en el estado de ánimo) o fisiológicos (sudoración, aumento del ritmo cardiaco…). En lo referente a su repercusión sobre nuestra capacidad laboral, las emociones y el equilibrio o desequilibrio emocional determinan nuestro nivel de rendimiento, cómo nos relacionamos con nuestros compañeros, superiores o subordinados, cómo nos comunicamos, nos comportamos y cuán eficaces somos en el trabajo o en la empresa.
Por ello, empieza a estar comúnmente aceptado que es necesario utilizar las emociones (las propias y las de los demás) de forma eficaz e inteligente, para que trabajen en nuestro beneficio, ya sea en nuestras relaciones interpersonales, en nuestra vida familiar y social, o en nuestro entorno laboral. Y, en el caso de los líderes, para que promuevan en nuestros equipos humanos compromiso, corresponsabilidad, alineación con los valores corporativos, etc.
Los directores de Recursos Humanos empiezan también a darse cuenta de que, en tanto que gestores de personas, deben ser también gestores de emociones. De ahí la necesidad de aprender a manejar una cuestión a la que nunca anteriormente habíamos tomado en consideración como materia formativa, ni en la educación formal ni en las escuelas de negocios, cursos de liderazgo u otros.
No basta con poseer un coeficiente intelectual alto y grandes habilidades técnicas; un control emocional adecuado nos hace más estables, más empáticos, más proclives al trabajo en equipo y, en última instancia, más eficientes.
Uno de los primeros en resaltar la importancia de una correcta identificación y gestión de las emociones fue el psicólogo estadounidense Daniel Goleman, autor del famosísimo libro de 1995 Inteligencia emocional. La publicación resultó un éxito de ventas y un punto de inflexión en la concepción de la inteligencia. Goleman describe como “inteligencia emocional” la capacidad de sentir, entender, controlar y modificar estados anímicos, tanto propios como ajenos.
Tras la estela de Goleman, una de sus discípulas, Linda Lantieri, ha puesto en funcionamiento Collaborative for Academic, Social and Emotional Learning (CASEL), una institución que promueve el desarrollo de la inteligencia emocional desde la educación infantil contemplada desde cinco vertientes: la toma de consciencia de uno mismo, la conciencia social, el manejo de las emociones, las habilidades de relación y la toma de decisiones responsables. En España, la Fundación Punset ha importado el modelo CASEL (en español llamado Aprendizaje Social y Emocional, A.S.E.) y pretende impulsar estos conocimientos en los ámbitos escolar, laboral, corporativo y social para proporcionar a las personas “herramientas para afrontar conflictos y situaciones adversas, acentuar la empatía y la comprensión de los demás y, en último término, favorecer que construyamos un mundo más justo, pacífico, productivo y sostenible”.
Selección por competencias (más allá del currículum)
Hace tiempo que los seleccionadores hemos dejado en un segundo plano los currículums de los candidatos para buscar en ellos características y actitudes que van más allá de lo que se puede poner sobre un papel.
Aunque, por supuesto, un buen currículum y una excelente formación son un valor importante en la selección, hoy queremos conocer lo que un candidato puede llegar a hacer. Buscamos unas actitudes determinadas y el potencial necesario para desarrollar todo tipo de tareas, incluso aquellas que no están incluidas en la vacante que se busca cubrir en ese momento. Es decir, se buscan candidatos para una organización, en lugar de candidatos para un puesto.
Este tipo de selección sólo tiene sentido si la empresa cuenta con un modelo de gestión de recursos humanos basado en competencias y demuestra una tendencia a la revalorización del aporte humano a la competitividad organizacional.
La definición de competencias más extendida es la que se basa en un enfoque centrado en el desempeño (conductista), que determina las competencias clave para la organización a partir de las competencias que exhiben los mejores trabajadores, que se convierten así en un referente del mejor desempeño y sirven como punto de partida para “encajar” al personal contratado a partir de ese momento. De este modo, el énfasis se pone en la empresa, en su filosofía y en sus criterios para que sus colaboradores alcancen los objetivos deseados. Es decir, dos empresas distintas pueden definir competencias diferentes para un mismo puesto.
Por lo tanto, las competencias facilitan un marco de criterios sobre los que llevar a cabo la selección, pero no existen unas competencias fijas, sino que varían de una empresa a otra y son diferentes para cada puesto de trabajo. Sin embargo, existen algunas competencias genéricas que algunas empresas utilizan como referencia. En el caso de candidatos a un primer empleo, suelen valorarse aspectos como el entusiasmo, la capacidad de adaptación a la filosofía de la empresa, la empatía, la orientación al cliente, la capacidad de aprendizaje y el trabajo en equipo. En el caso de puestos que requieren mayor experiencia, suelen valorarse, además, aspectos como la iniciativa, el liderazgo, la capacidad de decisión y de gestión de equipos, la creatividad, el control de las emociones, la capacidad para anticiparse a cambios y la capacidad de negociación.
Una de las principales herramientas para realizar la selección por competencias es la entrevista en profundidad, que requiere de entrevistadores expertos para poder descubrir los matices de una personalidad que se está “luciendo” y que no siempre es completamente sincera, ya sea por acción o por omisión. Normalmente, las preguntas realizadas están relacionadas con situaciones a las que el candidato se enfrentó en puestos anteriores o situaciones a las que potencialmente podría enfrentarse en el futuro. Así, lo que el entrevistador busca es saber cómo actuó o cómo actuaría esa persona ante una situación determinada y descubrir si el entrevistado cuenta con las competencias que le harán adecuado al puesto y a la empresa.
Normalmente, cada pregunta está relacionada con una competencia y, al requerir de una explicación elaborada, es más difícil que el candidato mienta. Puede hacerlo, pero un entrevistador experimentado puede descubrirle fácilmente.
De cara al candidato, la mejor manera de enfrentarse a una entrevista por competencia es conocerse a uno mismo. Nunca está de más hacer una autoevaluación de forma regular: conocer nuestras fortalezas y nuestras debilidades, nuestras competencias personales y cómo las adaptamos al entorno laboral. De este modo, es difícil que una pregunta nos pille por sorpresa o nos descoloque, y seremos capaces de ofrecer una impresión de seguridad y confianza que, sin duda, el seleccionador también sabrá valorar.
martes, 21 de febrero de 2012
El 92% de los españoles opina que España está en recesión
Un estudio publicado por Nielsen asegura que nueve de cada diez españoles no tiene confianza en la creación de empleo en 2012. La confianza del consumidor ha bajado tanto que sólo el 11% de la población cree que se crearán nuevos puestos de trabajo. El resto considera que el país está en recesión.
Si nos fijamos en el índice de confianza de otros países europeos España se encuentra muy por debajo de la media europea. Para que nos hagamos una idea, estamos entre los diez países más pesimistas del mundo. Esta situación nos ha llevado a que la gente cambie sus hábitos de consumo y consuman menos. Hecho que no favorece nada nuestra recuperación.
Es por ello, que desde hace tiempo en GD Human Capital trabajamos con empresas extranjeras y seleccionamos a jóvenes cualificados para cubrir puestos en Europa.
